数字化转型正变成一句“正确的废话”，每家企业都深知变革势在必行，成功的践行者却寥寥无几。

只有9%的企业在数字转型工作上成效显著。由于缺乏清晰、系统的转型战略，企业大多抱着跟风、试水的心理，它们既不知道数字化是否与其组织愿景相适配，其关注点和评价指标也十分短视，比如，有60%的企业聚焦于数字化能否为其带来不菲的财务回报。

尽管财务指标关系着企业的生死存亡，但转型无法一蹴而就，对短期回报的过度关注将使变革从一开始便走上歪路。为厘清数字转型中的陷阱和偏误，界面商学院采访了欧洲著名商学院imd商学院人工智能、分析与营销策略教授amitjoshi。

amitjoshi认为，很多企业错误地把商业技术变革当作数字变革，这使得技术变成了一个“吉祥物”，它被逐渐符号化，而未能发挥其真正价值。面对“转型可能会失败，但不转型一定会死”的困境，企业或可参考“变革三步骤”，从中定位自身情况和变革程度。此外，企业也不必盲目进行全数字化转型，尤其在黑天鹅事件频发的当下，辨别什么是稳定不变的，并为其做准备和计划才是明智之举。


技术应被视为工具而不是战略


界面商学院：如今，各行各业都在谈论数字化，人工智能（ai）、物联网、虚拟现实（vr）、云计算等前沿技术被视作数字化转型的利器，它们具体带来了哪些改变？

amitjoshi：以云计算为例。如果我们想创办一家互联网公司，平均成本大约是500万美元；而在年，成立一家公司的成本降到美元。这是因为在年，成立互联网公司需要服务器，需要所有的基础设施，但如今，我只需要一张信用卡，向阿里云支付几百美元，就能拥有和其他大公司一样的基础设施服务。所以云计算的确使传统企业向数字化转型变得更容易，你提到的其他技术也会起到相似的效果。另外我想强调一下，技术只是变革的驱动因素，它本身并不等同于数字化转型。这就好像食谱中调料的改变，并不意味着食谱本身被颠覆了。ai和物联网这些技术，它们只是加速了数字化转型，却不是数字化转型本身。

界面商学院：但仍有很多公司把主要精力和投资放在了技术上，您认为这是推动数字化的好方法吗?

amitjoshi：技术应该被视为工具而不是战略。我曾为许多公司提供服务，在这过程中，我发现它们的问题是太过在乎技术。很多企业觉得，哇，ai、vr、物联网这些技术这么火爆，我也一定要用它们做点什么。这完全是本末倒置的思维方式。首先，企业应该忘掉ai、物联网，忘掉这些所谓的前沿技术，先问问自己“我的公司究竟想解决什么问题”。针对这个回答，企业需要收集什么类型的数据，配置什么样的传感器等等，这一切都厘清后，最后才落足到“我需要什么技术”。技术是用来解决问题的，如果你使用ai技术仅仅是因为它很酷，那它不可能为你创造收益。错误的思考路径使得很多组织投入颇多却难以获得回报。有发现，70%已部署ai技术的公司表示，它们没能从中获得回报。

数字转型是一个非常复杂、困难和漫长的过程，大多数组织都失败了。我见过许多企业已经进行了5-6年的转型，但由于一些突发事件，比如更替ceo，导致转型被搁置，之前付出的所有努力因此前功尽弃。

界面商学院：正如您所说，许多公司利用数字技术来包装自己，这是否意味着技术逐渐被符号化，而未能创造实际效用？技术在转型中究竟扮演着什么样的角色？

amitjoshi：在某些情况下，是的。很多组织选择ai或许是因为它很酷，又或是为了能获得更多的募投。如何区分一家公司是不是人工智能企业要看它的系统如何利用ai技术学。我以前为初创企业工作时，曾要它们精准地描述其系统利用ai的学过程，但有些企业会说，不不不，我们不是在学，我们只是在使用它。这就不是人工智能企业，这不过是一个内置了ai技术的僵硬模型。

我认为数字化转型分为三个步骤。步我称之为“工具数字化”（digitization），它指的是企业把本来需要人工完成的工作数字化。例如，之前的销售人员要用纸笔填写报告，但是现在，他们可以利用平板电脑输入。在过去，客服人员打时要做笔记记录反馈，而今天，有软件可以自动记录并转化内容，甚至高亮出沟通要点。但是在我看来，这不是数字化转型，这仅仅应用了数字技术而已。很多公司在开发了自己的app、设立了网站、使用了一个先进的技术后就以为自己实现了数字化转型。不，你没有，你只是把操作过程数字化了。尽管销售人员转为无纸化办公，但企业的销售和运营方式并没有被改变，这不过是利用科技让工作变得更便捷而已。

当企业实现了工具数字化，接下来还要考虑如何使职能数字化（digitaltransformationofafunction）。对于销售部门来说，工具数字化帮助他们利用ai、数据分析等技术把所有记录在电脑的数据通盘整合分析，而得以发现一些趋势、得出某种结论。重要的是，他们随后可以根据这些洞见相应地调整其销售流程或方式。比如，数据显示，a在早晨有空闲时间，但下午4点以后，她就会变得很忙，如果想要谈生意，在早上联系她。营销人员可参考这些信息，选择恰当的沟通时间，维持客户关系。但这也仅是数字化了销售部门，企业的财务、运营和人力资源部门仍在使用旧的工具，遵循旧的流程。这就到了第三个步骤——全组织的数字化转型（digitaltransformationoforganization）。如果企业能使所有职能部门都实现数字化的运营，那么此时我们可以说它实现了全数字化转型。

数字转型的成功标志是赚钱方式发生变化



界面商学院：您刚才提到很多公司都试图向数字化转型，但大多以失败告终。大约有多少公司转型成功?

amitjoshi：非常非常少。这里我们忽略那些天生就拥有数字基因的公司，比如腾讯、谷歌和阿里巴巴，它们的运营和非数字公司、传统企业相比完全不一样。传统企业的数字化转型，有91%都是失败的，只有9%成功了。但有一些公司做到了第二步，即职能数字化，耐克就是一个很好的例子。

耐克利用了物联网技术，把跑鞋和nike+应用程序相连，这不仅让使用者和附近的跑步爱好者、运动俱乐部相连接，软件还能获取顾客的消费、运动等数据，这为品牌后续推送个性化的产品、设计、促销活动提供了强有力的支撑。耐克完全改变了品牌了解和触达顾客的方式，这是完全的数字转型，但它目前只针对跑鞋这个类别的产品实现了数字化。

另一个很好的例子是德国的b2b集团拜耳（bayer），该公司在农业领域的数字化转型非常成功。过去，农民根据过往的经验来决定买什么种子，使用什么化肥和农，通过看天气预报来采取措施保护农作物。但拜耳利用技术把这一过程数字化。通过在田地里、拖拉机等设备上安装传感器，来获取天气、土壤等数据，匹配出最适合种植的农作物，甚至分析出什么时候最适合种植，以及不同农作物该使用多少化肥等，拜耳给农民提供合适的种植建议，提高其生产力。该公司借助了数字化工具和数据分析，变革了其农业产业，使其从传统的售卖农等产品的方式转向为农民提供种植咨询服务。

界面商学院：既然失败屡见不鲜，为什么企业仍然追逐数字化？它们转型的理由是什么？

amitjoshi：一个很重要的原因是这些企业正面临来自数字巨头、初创企业的竞争冲击。看看阿里巴巴、腾讯、百度、京东、字节跳动，对于国外的传统巨头来说，这些年轻的中国企业在威胁着它们的地位。假设我经营着一家银行，本来运营得非常轻松，我有稳定的顾客、存款……但蚂蚁金服出现了，比起步行到1公里外的分行，人们更愿意打开，通过支付宝进行交易，于是我不得不改变现有的经营方式。再比如保险业，它是一个如此陈旧乏味的行业，但现在它被数字化了。媒体、零售、汽车制造等行业也都在被数字化改变。通用汽车每年生产万辆汽车，特斯拉每年只生产35万辆，站在通用的视角，30多万辆汽车根本不叫生意，充其量是个爱好。但是为什么特斯拉比通用汽车的估值更高？因为数字化，因为它的车配备了传感器，能从中获得数据，并利用这些数据确切地洞察客户的行为。而通用汽车、奔驰等传统汽车制造商无法获取这些信息，这就是区别。

界面商学院：您列举的拜耳、耐克这两个例子都是通过收集可观的数据来实现数字变革的。您认为“数据”是实现数字化转型最重要的推力吗？

amitjoshi：我们可以利用“传感器-数据-建模”这一路线图来洞察传统企业向数字化转型时需要注意的地方。首先，企业需要安装传感器（sensor），用以感知、收集数据。物联网可以成为传感器，、店铺里的闭路电视、笔记本电脑的cookies程序都可以成为这个传感器。

安装传感器是步，它把顾客和企业连接了起来，帮助企业获得相关的消费者数据，但收集而来的数据大多是非结构化数据（unstructureddata）。比起漂亮、整齐的数字，它们通常是社交媒体数据，以图像、音频、视频等形式呈现，比如alexa、siri收集到的数据便是语音数据。所以数据固然重要，但仅有数据远远不够。企业还需要拥有构建模型（model）的能力，能够将非结构化数据加以转化，以方便后续分析和决策高效准确的进行。

界面商学院:如果数字技术的应用不足以证明变革成功，那么数字化转型成功的标志是什么？

amitjoshi：如果企业的商业模式，也就是企业赚钱的方式发生了变化，那么我认为它已经实现了数字化。例如，过去企业靠出售化肥、种子和幼苗赚钱，就算今天这些赚钱方式依然存在，但售卖实物产品不再是公司的主营业务，它发展出了咨询服务，通过给人们提供种植建议获得回报，那么这家公司的商业模式是发生了改变的，我认为它可以被称作成功的数字化转型。

不是所有企业都得走数字化之路



界面商学院：您是否认为数字化是企业的必经之路？

amitjoshi：这个问题很难回答。我认为从长远来看，所有的组织都需要变革，部分组织需要向数字化转型。但对于所有企业来说，至少应该实现“工具数字化”，因为这可以使它们的运营效率产生质的飞跃。接下来的两个步骤比较棘手，但我想部分组织可以完成职能的数字化转型。我不建议企业盲目尝试全组织的数字变革。比如通用电气（ge），这家拥有悠久历史的百年企业、美国曾经最伟大的公司之一，今天几乎是在苟延残喘，我都不知道它是否能够在未来5年内存活。ge曾试图一步到位地改造自己，可惜在这当中犯了很多错误，没能再现辉煌。所以我认为企业对于全组织的数字化转型要非常谨慎。但所有企业都可以做到工具数字化，大多数组织可以实现职能数字化。

界面商学院：除了过度沉迷技术，数字化转型还容易走进什么误区？

amitjoshi：另一个常见的问题是数字转型没能获得所有管理人员的支持与配合。比如公司的副总裁和首席营销官对于数字化转型非常支持，但是其他的高管、中层管理者却兴致寥寥。这就是失败的起源。企业的数字化转型要落实到每个员工身上是非常困难的，它不是打补丁，不是某一个员工或部门的任务。如果各级管理层没有把观念、思维和目标调整一致，转型一定会失败。

我认为企业首先要设定一个能被所有员工认同且能创造价值的愿景。比如，我的企业想要进行数字变革，是为了减少二氧化碳的排放，这就是一个好的愿景，它能为社会创造价值。愿景将决定企业后续的转型路线，即我们之前讨论的“传感器-数据-建模”路线图。ibm沃森机器人的失败不是因为技术，而是因为它承诺了太多无法兑现的东西，是项目的愿景出现了问题。

界面商学院：此次疫情将对数字化转型的发展产生什么影响？对于传统企业来说，这是否是一个好的时间点实施变革？

amitjoshi：新冠疫情加速了数字化的发展。原本一家公司可能想要在未来3-5年内推进和实现数字转型，但现在，它必须在3-5个月内完成，否则就要关门大吉。企业别无选择，它们必须向数字化转型。对于那些依赖于与消费者面对面接触来推销、经营的公司，它们亟需转向低接触、高影响力的模式。在过去，有些品牌为了证明它的产品拥有高品质，会通过展厅和现场讲解的方式来触达消费者，令他们信服。但现在这些活动不能进行了，它们只得想办法利用数字技术来展示产品，体现其高品质。

需要注意的是，企业不要做太多的改变。新冠疫情对于所有企业来说都是百年一遇的危机，它无法被预测，你不知道它将在什么时候结束。这个时候，比起做全面而宏伟的蓝图规划，企业更该问自己什么是不变的。如果你的结论是，5年后，品牌和客户对你的公司来说仍然很重要，那么你就可以在品牌，在消费者洞察上投入更多。企业不能总是追逐潮流，辨别什么是稳定不变的，并为其做准备和计划才是明智的选择。

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